Month: September 2012

Leiding geven aan co-creatie

Ruimte geven aan medewerkers om hun eigen context te beïnvloeden en in te richten leidt tot de beste resultaten. Deze overtuiging leeft steeds breder. De titel ‘Leiding geven aan professionals – niet doen!’ van Mathieu Weggeman is een treffend voorbeeld van deze manier van denken. Het in de praktijk brengen van deze overtuiging is echter lastig. In dit blog-artikel deel ik enkele inzichten in wat dit zo lastig maakt.

Een treffende uiteenzetting van de complexiteit hiervan las ik in de oratie van Prof. Dr. André F.M. Wierdsma met de titel leiding geven aan co-creërend veranderen. De ondertitel geeft het spanningsveld aan waarin de leidinggevende zich begeeft:

balanceren tussen maakbaarheid en broosheid.

Hieronder volgt mijn interpretatie van dit artikel, en wat ik daar van heb geleerd. Daarbij heb ik het artikel gelezen met in mijn hoofd het proces van verandering / co-creatie bij een belangrijke opdrachtgever, waar ik een begeleidende rol in vervul. Deze koppeling van de theorie aan de praktijk ervaar ik zelf als inspirerend! In de betreffende organisatie is een veranderingsproces in gang gezet met co-creatie als uitgangspunt. Het systeemdenken is een behulpzame tool om te begrijpen wat er gebeurt; waarom houden mensen vast aan oud gedrag, wat maakt dat de vraag naar duidelijkheid en structuur groter wordt. Intussen worden relaties wel versterkt en ontstaat er een steeds sterker team.

Maakbaarheid: de georganiseerde reis

Veranderstrategieën die passen bij de leider die zich wel degelijk wil bemoeien met het leiding geven aan professionals, verlopen globaal als volgt: diagnose, stappenplan en zorgvuldige implementatie. Wierdsma reikt de metafoor aan van de verzorgde reis. Weten waar je aan toe bent en wat je onderweg kan verwachten is voor een leider prettig. Hij zit aan het roer en dat bevestigt het idee dat de gewenste verandering maakbaar is.

Broosheid: de gezamenlijke trektocht

 Inzetten op een strategie gebaseerd op co-creatie betekent vertrouwen hebben op de uitkomst, zonder deze vooraf te kunnen uittekenen. De gezamenlijke trektocht is de metafoor voor het samen op weg gaan, ontdekken en met voortschrijdend inzicht samen bepalen wat de volgende stappen zijn. Wierdsma: “co-creatie geeft velen een platform om hun stem te laten horen en vraagt betrokkenheid bij de gerealiseerde overeenkomst. Dit betekent dat er ruimte is voor diversiteit, verschil en verlangen”.

Een spannende voorkeur

Gevoelsmatig weet je, als je het verschil tussen deze beide strategieën leest, dat de trektocht in potentie tot de beste resultaten gaat leiden. Maar nogmaals, dat is lastig. De leidinggevende heeft daarmee de taak met de broosheid te dealen, die het gevolg is van het loslaten van de controle op de uitkomst. Deze broosheid ontstaat door de volgende kenmerken van het handelen van individuen in het gezamenlijke proces:

  • Onomkeerbaar:  je kan het handelen niet terugdraaien
  • Onvoorspelbaar: het effect dat het oproept is niet of heel lastig te voorspellen
  • Onberekenbaar: de ruimte biedt individuen steeds opnieuw de mogelijkheid iets nieuws te doen
  • Onbepaald: het verloop van het proces is niet terug te voeren op het handelen van één van de betrokkenen (Wierdsma citeert hier het werk van Hannah Arendt). De paradox is dat “een individu wel een proces kan initiëren maar niet de oorzaak kan zijn van het uiteindelijke resultaat”.

Hou vol, niet terugdeizen

Bovenstaande inzichten laten de leider wellicht terugdeinzen en alsnog kiezen voor ‘maken’ in plaats van ruimte geven aan ‘handelen’. Het verlangen naar maakbaarheid is begrijpelijk. Het is echter een mythe dat sociale systemen maakbaar zijn. Terugvallen op van bovenaf organiseren leidt tot inperking van vrijheid, creativiteit en ruimte, een inperking waar het systeem eveneens onvoorspelbaar op zal reageren. De kans is echter groter dat dit een niet behulpzame reactie is (gegeven het lage slagingspercentage van dergelijke veranderingsprocessen die als georganiseerde reis worden ingezet).

Adviezen voor de leidinggevende

De volgende adviezen worden in het artikel van Wierdsma meegegeven aan de leidinggevende in co-creatie:

  1. Creëer dialoogplatformen: bied gelegenheid richting en bandbreedte mee te bepalen
  2. Faciliteer het gesprek en de relationele kwaliteit van de communicatie
  3. Verlaat de ivoren toren van ‘het weten’ en ga in de uitvoering ‘tijdelijk werkbare overeenstemmingen’ aan
  4. Durf persoonlijk stelling te nemen: integreer de doel-middel rationaliteit van de organisatie in de gezamenlijke reflectie. Dit is niet terugvallen op maakbaarheid maar de context meenemen in het proces van ontwikkeling
  5. Creëer ‘eilanden van zekerheid’: in het proces is nodig:
    1. ruimte voor het maken van fouten en
    2. vertrouwen dat het proces tot de gewenste ontwikkeling gaat leiden
    (‘vergeving’ en ‘belofte’). Deze begrippen zijn alleen betekenisvol in de context van relaties. Co-creatie is een relationele aanpak.

Zinvol Ontwikkelen: een behulpzame tool

In mijn boek Zinvol Ontwikkelen benoem ik de principiële keuze tussen een systeem gebaseerd op controle en een systeem gebaseerd op vertrouwen. De keuze voor vertrouwen komt overeen met de keuze voor co-creatie en het aanvaarden van de hierboven omschreven broosheid. Bij de taak van de leidinggevende om binnen dit systeem ‘tijdelijk werkzame overeenkomsten’ te creëren (advies 3) en ‘doel-middel rationaliteit’ te integreren (advies 4) is de Methodiek voor Zinvol Ontwikkelen behulpzaam.

De componenten doelen, plannen en voorwaarden zorgen voor de doel-middel rationaliteit. De cyclische aanpak en regelmatige herevaluatie van het belang geeft het aangaan van tijdelijk werkbare overeenstemmingen handen en voeten.

Mijn conclusie over mijn eigen methodiek is dat het een misvatting is dat door het gebruik van deze methodiek  als stappenplan het sociale systeem alsnog maakbaar wordt. Het is wel een bruikbaar handvat binnen de relationele aanpak van co-creatie. Om zo de broosheid van leiderschap zonder hiërarchie georganiseerd vorm te geven.