Author: Hans

Training Vork-Model

Inmiddels werk ik als coach 10 jaar met het Vork-model. Al die individuele coachingstrajecten hebben bijgedragen aan mijn ervaring met deze methodische manier van werken. Dat zorgt voor een goede wisselwerking tussen mijn eigen praktijk en die van collega coaches, die een training volgen in het Vork-model.

Dit past goed bij de ambities van het NPOW (het netwerk van professionals in ontwikkelingsgericht werken), namelijk om de ontwikkelingsgerichte benadering breder bekend te maken in Nederland en België.

Op LinkedIn heb ik een artikel hierover geschreven: zie
https://www.linkedin.com/pulse/ontwikkelingsgericht-coachen-hans-van-der-veen/

En via deze link kan je lezen hoe Rudy Vandamme hier op reageert.

2 typen studenten

Een helpende stereotypering

De afgelopen vijf jaar is mij duidelijk geworden dat het zowel voor studenten als docenten erg helpend is om studenten in twee categorieën te plaatsen. Dit zijn SCHOLIEREN en PROFESSIONALS (in opleiding).

Scholierengedrag kenmerkt zich door het gericht zijn op wat er gevraagd wordt en te voldoen aan de criteria. Voordat ze instromen in het beroepsonderwijs is dat de overlevingsstrategie bij uitstek. Wat moet ik weten voor de toets? Moet dit terugkomen in mijn verslag? Wat zijn de criteria? Is de les verplicht? Mag ik vrijstelling voor dit vak? Als het niet getoetst wordt, hoef ik het toch niet te leren?

Professionals in opleiding zijn gericht op leren: het groeien in vermogen om de door hen gewenste toekomst te creëren (volgens de definitie van Peter Senge). Daarmee kunnen ze bijdragen aan wat er na het uitstromen uit het beroepsonderwijs in de praktijk van ze gevraagd wordt. Wat kan ik hiermee? Waar werkt dit al, en hoe? Hoe kan ik dit toepassen in mijn context? Wat maakt dit relevant voor mijn beroepsuitoefening?

Een geleidelijke overgang

De verandering van scholier naar professional gebeurt echter niet bij de diplomauitreiking. Het is een geleidelijk proces, een geleidelijke verandering, waarbij oud gedrag moet worden afgeleerd en nieuw gedrag moet worden aangeleerd.

2 typen studenten - Van der Veen

 

 

Waar ligt de grens?

Stel dat de gestreepte verticale lijn in bovenstaand figuur het behalen van een diploma in het beroepsonderwijs is. Dat betekent dat het groeien in professioneel gedrag niet ophoudt. Herkenbaar; dat gaat altijd door. Levenslang leren heet dat tegenwoordig. Je blijft steeds in ontwikkeling, niet meer zozeer door een studie te volgen maar door ervaring op te doen en door reflectie op die ervaring. De attitude blijft: wat kan ik leren om een betere professional te worden?

Het scholierengedrag is echter nog niet opgehouden. Ook herkenbaar: vaak zijn mensen in de praktijk nog gericht op ‘voldoen aan wat er verwacht wordt’. Zeg maar wat ik doen moet. Wanneer is de baas tevreden? Of zelfs: als het niet getoetst wordt, hoef ik het ook niet te doen.

Een taak voor de docent

De docent is een belangrijke speler in de ontwikkeling van de student van scholier naar professional. En daarbij helpt dit model. Persoonlijk schets ik dit vaak aan het begin van een samenwerking met een nieuwe groep, met ongeveer deze strekking: “Ik geef les aan professionals (in opleiding). Dat doe ik op het (post) HBO en in de praktijk. Mijn uitgangspunt is dat je wilt leren en dit willen toepassen in jouw eigen of toekomstige context. Je moet zelf bepalen hoe goed je je voorbereidt, ik doe een appèl op eigen leiderschap. Als een voorbereidingsopdracht voor een les/training in de training niet verder besproken wordt, wil dat niet zeggen dat je het voor niets hebt gedaan. En als je vindt dat het niet bijdraagt aan jouw gewenste ontwikkeling, laat het dan weten, dan gaan we daar over in gesprek. Het is mijn taak de relevantie duidelijk te maken”.

Het feit dat studenten nog scholierengedrag vertonen is te begrijpen. Zo zijn ze van kind af aan geconditioneerd. Dat is er niet zomaar uit, ook al hebben ze voor een beroep of beroepsopleiding gekozen. Het zit in het systeem. En dat systeem wordt nog vaak in stand gehouden door een paternalistische attitude van docenten. Huiswerk opgeven en controleren, overhoren, verplichtingen opleggen. En ook dat is weer niet vreemd: het is de traditionele rol van de docent. De moderne docent denkt in ontwikkeling. Immers, als je blijft doen wat je altijd deed, krijg je het resultaat dat je altijd kreeg. Dus hoe daag je studenten uit? Hoe maak je ze bewust eigenaar van hun eigen ontwikkelingsproces? Wat mij betreft helpt het ze te vertellen over ‘2 typen studenten’.

Een taak voor de student

Voor de studenten is het meestal prettig om als professional te worden benaderd. Ze waarderen het, ze worden op deze manier serieus genomen. Tegelijk is het ook vaak lastig. Want het doet een appel op verantwoordelijkheid nemen. Dat moet je zelf doen, want de docent (of het systeem dat hij/zij vertegenwoordigt) is niet langer de stok achter de deur. Dit vraagt zelfonderzoek naar motivatie, naar wat er voor jou toe doet. Naar eigen discipline en uithoudingsvermogen.
Daarbij moet je zorgvuldig omgaan met je eigen grenzen. Vooral de student met hoog verantwoordelijkheidsgevoel en plichtsbesef voelt zich aangespoord om zo nodig ‘the extra mile’ te gaan. Dat is echt leerzaam, maar het moet wel kunnen. Ik vind het van persoonlijk leiderschap getuigen om bewust te filteren welke studiewerkzaamheden je wel doet, welke niet, en welke misschien slechts met het oog op het halen van de toets. Maar dan wel op eigen goede argumenten gebaseerd, en niet als reflex vanuit scholierengedragspatronen.

Conclusie

Mijn ‘2 typen studenten’ model is een stereotypering. Het zijn twee categorieën gedragingen die wel erg herkenbaar zijn. De overgang van scholier naar professional verloopt geleidelijk. Het is onterecht iemand zomaar in het hokje ‘scholierengedrag’ te duwen. In de eerste plaats weet je niet of die persoon zich elders al als uitstekende professional gedraagt. Bovendien komt dat gedrag voort uit het schoolsysteem. Niet oordelen dus. Maar kijken waar iemand (of jijzelf) staat en wat er nodig is voor de volgende stap in ontwikkeling.

In ontwikkelingsgericht werken is deze ontwikkeling te situeren op het identiteitsspoor. Loslaten van scholier, toevoegen van professional. Een belangrijke ontwikkeling.

 

De ins and outs van complimenten geven

De kracht van complimenten

Onlangs verscheen op MT.nl een mooi artikel over het geven van complimenten. Complimenten zijn prettig en nuttig, het artikel op MT.nl onderbouwt dat goed, dus zeker doen! Positief bekrachtigen is een belangrijk onderdeel van Motiverende Gespreksvoering, van Oplossingsgericht werken en past in de steeds meer in opmars zijnde positieve psychologie.

 

 

Een compliment geven, dat lijkt zo ‘gemaakt’

Positief bekrachtigen is één van de basisvaardigheden van Motiverende Gespreksvoering. Daarbij is de begeleider gespitst op dat wat er al wel goed gaat. Om de gedragsverandering die al een beetje begonnen is te versterken. Dat vergt oefening. En bij dat oefenen merk ik vaak dat studenten het vergeten, of achterwege laten omdat het niet goed voelt. Het lijkt zo’n trucje, dat voelt niet goed.

Bewust bekwaam

Op het moment dat je heel bewust op je communicatie gaat letten, dan voelt dat snel ongemakkelijk. Dat komt omdat je aan het oefenen en aan het leren bent. De enige manier om daar van af te komen is: oefenen. Tot het vanzelf gaat.

We oefenen net zo lang tot het spontaan gaat

Attitude, dat telt!

Maar als je het niet meent gaat het alsnog mis. De onderliggende waarderende attitude en empathie, daar gaat het om. Complimenten zijn daar een onderdeel van, ze zijn niet los verkrijgbaar. Want dan wordt een compliment inderdaad een doorzichtig trucje.

Het is goed ontwikkelbaar

Met de theorie en praktijk van ´Motiverende Gespreksvoering´ ontwikkel je het complete pakket aan attitude en vaardigheden. Dit wordt al breed toegepast in de zorg; neem gerust eens contact met mij op voor toepassing hiervan in de rol van leidinggevende.

Covey: De 8ste Eigenschap

Het beroemde boek van Covey

Covey blijft actueel

Moderne visies, waaronder Reinventing Organizations (Laloux, 2014) gaan uit van het principe dat authenticiteit op de werkplek leidt tot betere resultaten. Een mens is meer dan een arbeidskracht. Covey (1932-2012) dacht al lang in deze richting. We halen hem weer eens uit de boekenkast en leggen Covey naast Laloux.
Covey is bekend en alom geprezen om zijn bestseller The 7 habits of highly effective people / De 7 eigenschappen van effectief leiderschap, dat voor het eerst verscheen in 1989. Dat boek reikt een praktisch model aan voor het vergroten van de persoonlijke effectiviteit en heeft wereldwijd veel mensen beïnvloed. Covey breidt in De 8e eigenschap zijn gedachtegoed uit van persoonlijke effectiviteit naar leiderschap in organisaties.

Find your voice…

De achtste eigenschap is: ontdek uw innerlijke stem en inspireer anderen hun stem te vinden. Met stem (voice) bedoelt Covey de stem van de menselijke ziel: “Intelligent en vervuld van hoop, veerkrachtig en met een enorme potentie om het gemeenschappelijke welzijn te dienen. Deze stem verwoordt de ziel die wil overleven, bloeien en ertoe doen.”  Op zoek gaan naar deze stem is nodig om de industriële managementfilosofie van controle vervangen door het ‘paradigma van de complete mens’, bestaande uit lichaam, hoofd, hart en ziel. Hieruit volgen de basisbehoeften: leven, leren, liefhebben en bijdragen (er toe doen). In deze behoeften kan worden voorzien door gebruik te maken van keuzevrijheid (zelfsturing) en inzet van de menselijke kwaliteiten in de dimensies fysiek (discipline), mentaal (visie), sociaal/emotioneel (passie) en spiritueel (geweten). Laloux noemt dit ‘wholeness’.

De 8ste eigenschap

… and inspire others to find theirs

Deel twee van De 8e eigenschap spreekt over het inspireren van anderen. Covey werkt dit eveneens uit langs de vier dimensies die hij bundelt in twee acties: focussen (geweten, visie) en uitvoeren (discipline, passie). Leiderschap krijgt invulling door een rolmodel te zijn (betrouwbaar zijn, vertrouwen opbouwen, harmoniëren), de juiste richting te kiezen (gezamenlijke visie, waarden en strategie), de organisatie te stroomlijnen (doelen, systemen) en te empoweren (passie en talent laten stromen). Covey hoopt dat we vanuit het informatietijdperk doorgroeien naar een tijdperk van wijsheid, waar informatie en kennis doordrenkt zijn van doelbewustheid en principes (in de vergelijking met Laloux is dat ‘evolutionary purpose’). In dat kader houdt hij een pleidooi voor dienend leiderschap.

De rol van de leider

Covey’s kracht zit in het modelleren en de samenhang aangeven tussen de vier genoemde dimensies, andere managementmodellen en levensvisies, waarbinnen hij ook de zeven eigenschappen uit zijn vorige boeken een plek geeft. Hij werkt dit uit op verschillende abstractieniveau’s, van spirituele en filosofische beschouwingen tot praktisch toepasbare technieken. Een interessant verschil is het thema Self-management (Laloux); dit is voor Covey essentieel als het gaat om persoonlijk leiderschap, als het gaat om organiseren dan ziet Covey een expliciete rol weggelegd voor een leider die richting geeft en mensen in hun kracht zet.

Het boek van Laloux

Conclusie

Met mijn visie Open Organiseren streeft een organisatie naar mensen in hun kracht zetten vanuit zingeving. Het hele gedachtegoed van Covey vormt daarbij een uitstekende basis. In de evolutie van organisatiedenken heeft  Covey naar mijn mening een belangrijke rol gespeeld; het is opmerkelijk dat hij niet in de literatuurlijst van Reinventing Organizations wordt genoemd. De boeken van Covey blijven de moeite waard.

Ter afsluiting hieronder een video van Covey, waarin hij het belang van keuzes uitlegt (eigenschap 1). De inleiding op het interview spreekt van ‘reinventing self’. Het heruitvinden van organisaties zal niet slagen als de mensen in die organisatie niet veranderen. En daarmee gaat het over jou en mij. Hoe wil jij je ontwikkelen? Hoe ben jij rolmodel in een organisatie die mensen in hun kracht zet?

Dit artikel heb ik eerder gepubliceerd op de website www.openorganiseren.nl

Boek: Reinventing Organizations

The next level: Teal

Het boek Reinventing Organisations van Frederic Laloux is een bijzonder boek. Het beschrijft een compleet vernieuwende manier van organiseren, de titel ‘heruitvinden’ wordt recht gedaan, want vrijwel alle vertrouwde organisatieaspecten worden anders aangepakt. Het is ‘the next level’ op het gebied van organisatieontwikkeling. Een statement als ‘de organisatie van de toekomst’ zou zomaar eens waar kunnen zijn; dat zal de toekomst uitwijzen. De evolutie van organisatiemodellen wordt in de introductie van dit boek uitgewerkt in een kleurenmodel, waarbij dit hoogste ontwikkelniveau de kleur cyaan meekrijgt (in het Engels: Teal).
Nu zijn er echter vaker ideaalbeelden van organisaties omschreven; het inspirerende van dit boek is dat alle ideeën zijn voortgekomen uit onderzoek naar ‘best practices’, praktijkcases van Teal organisaties die reeds een hoge mate van zelfsturing toepassen, in sommige gevallen al tientallen jaren.

buurtzorgBuurtzorg en andere voorbeelden

Eén van die praktijken is de Nederlandse thuiszorginstelling Buurtzorg. Inmiddels welbekend, zeker binnen het zorgdomein. Buurtzorg is begonnen met kleine zelfsturende teams die de opdracht kregen goede zorg te leveren en dat zelf organiseerden. Nu, 10 jaar na de oprichting, zijn er meer dan 10.000 verpleegkundigen in dienst, in 24 landen.
aes-logoGa naar de pagina over self-management bij Morning StarDe onderzochte praktijken komen niet alleen uit de mensgerichte beroepen; andere voorbeelden zijn o.a. een energiebedrijf (AES) en een tomatenpuree fabriek (Morning Star).

Drie dragende principes

Het zijn drie krachtige principes die de gemeenschappelijke basis vormen onder al deze praktijken. Ik beschrijf de Engelse woorden, er is inmiddels ook een Nederlandse vertaling.

Self-management (zelfsturing):

Zelfs grootschalige bedrijven hebben manieren gevonden om zelfsturing als uitgangspunt in de praktijk vorm te geven. Daarmee worden hiërarchische structuren overbodig. Organiseren gaat in termen van rollen en taken, niet in functies en posities. Door slimme besluitvormingsmodellen toe te voegen hoeft niet overal consensus over te worden bereikt.

Wholeness (heelheid):

Dat een mens meer is dan alleen handen in een fabriek of analytisch vermogen in software ontwikkeling is duidelijk. Covey noemde het in zijn boek  De 8ste eigenschap al de complete mens benadering. Als je als mens mag zijn wie je bent, inclusief je overtuigingen, kwetsbaarheden en emoties, dan functioneer je beter en prettiger op het werk.

Evolutionary purpose (evolutieve doel):

Een organisatie is een levend systeem dat groeit en daarbij een gevoel voor richting ontwikkelt voor waar ze voor wil staan en welk doel ze wil dienen. Zingeving en relevante bijdrage als drager van de organisatie.

Bestaande organisaties

De beste voorbeelden in dit boek zijn gebaseerd op organisaties die van het begin af aan volgens een nieuw pardigma zijn gaan organiseren, zoals Buurtzorg. Voor bestaande organisaties geeft Laloux een waarschuwing: het gaat alleen slagen als de directie en het bestuur dit paradigma vatten en omarmen. Vervolgens kan geleidelijk aan de drie principes worden gewerkt. Het middenmanagement speelt daarin een essentiële rol.
Dit lijken me waardevolle adviezen. Een bestaande thuiszorgorganisatie kan het model van Buurtzorg niet copy-pasten. Kritische geluiden rond zelfsturing die tegenwoordig hoorbaar zijn, zijn het gevolg van het ‘over de muur gooien’ van verantwoordelijkheden naar de teams, zonder de bevoegdheden en zonder tijd en aandacht voor het ontwikkelen van de juiste competenties.

mirrored_chess_007Open organiseren

De principes van Open Organiseren (dit zijn: zet mensen in hun kracht, zingeving en ontwikkelingsgericht) sluiten opnieuw goed aan bij een moderne visie op organisatieontwikkeling, in dit geval Reinventing Organizations. De set van ‘simple rules’ kunnen daarom bijdragen aan het van binnenuit groeien richting Teal. De omschrijvingen van de praktijken in dit boek reiken ons een stip op de horizon aan waar we met organisaties naar toe kunnen werken. Dat is geen kwestie van reorganiseren, maar van groei van binnenuit, gebaseerd op principes die deugen.

laloux

Reinventing Organizations – Nederlandse editie

Conclusie

Er valt veel meer te zeggen over Reinventing Organizations en de ‘Teal for Teal’ beweging die daar uit voortkomt; op internationaal niveau worden lokale netwerken gecreëerd van bevlogen Teal aanhangers, die geloven in kennisdelen en co-creatie (In Eindhoven is mijn vriend/collega Stefan Groenendal initiatiefnemer).  En er zijn inspirerende video’s en resources te vinden via de website van Laloux. Voor wat betreft Open Organiseren: in dit artikel zijn enkele dwarsverbanden gelegd, om aan te geven dat ook deze visie op veranderen in lijn is met onze eigen ideeën. Dit boek moet iedere begeleidingskundige en organisatieadviseur gelezen hebben. Begin anders eens met het bekijken van onderstaande video.

Dit artikel heb ik eerder gepubliceerd op de website www.openorganiseren.nl

Timemanagement

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Het belang van timemanagement

Woensdagmiddag, tien over half twee. Ik ben uitgenodigd op een Hogeschool om een workshop te geven over timemanagement. Ik zou om 1:30 beginnen en nu pas komen de studenten binnen. ze hebben hiervoor een College gevolgd over burnout. De grootste groep die momenteel met burn-out geconfronteerd wordt zijn jonge professionals tussen de 25 en 35 jaar weet een student mij te vertellen. Het belang van het onderwerp timemanagement wordt daarmee meteen duidelijk.

Verlangen naar rust

“Wat hoop je te bereiken?” vraag ik.
“Orde in de chaos, me weer bezig te houden met dingen die nuttig zijn.”
“Wat gaat je dat opleveren?”
“rust!”

Dat zijn de verwachtingen bij mijn workshop… om deze verwachtingen niet teleur te stellen leg ik het volgende uit aan de hand van een voorbeeld.

“Wie van jullie lijkt het een goed idee om binnenkort eens bij opa en oma op bezoek te gaan?”

Dit is een herkenbare vraag en meerdere studenten steken een vinger op. “dat is leuk” zeg ik.

“zelf had ik me dat een keer voorgenomen, het kwam er die dag niet van en volgende dag was opa overleden. Dat zet je toch aan het denken: waar heb ik het zo druk mee? Hoe maak ik tijd voor dingen die belangrijk zijn? Het probleem is alleen dat als je even voor je ziet hoe zo’n bezoek is je ook kan begrijpen wat er gebeurt na afloop in de gang. Wat denk je dat opa of oma zegt?”

een student kopt het antwoord in en zegt: “dat was leuk! Kom je gauw een keer weer?”

Nog een voorbeeld: stel je weet als HBO student daadwerkelijk innovatieve projecten op je werk te realiseren.Wat zal de consequentie zijn? Je wordt voor nog meer projecten gevraagd. conclusie: effectief timemanagement leidt tot meer appel uit de omgeving en niet tot rust!

Hoe doorbreken we deze Paradox? Het antwoord is akelig eenvoudig:

Als je meer rust wilt moet je meer rust nemen.

Dat maakt timemanagement niet overbodig, integendeel, rust nemen is een kwestie van plannen en timemanagement is in feite plannen. We hebben allemaal 168 uur per week en hoe we die besteden dat kunnen we plannen.

Redenen om niet aan timemanagement te beginnen:

Het vraagt om actieve inzet. Het heeft geen zin je te verdiepen in timemanagement als je dit niet vertaalt naar actie.

Ik vraag mijn studenten om hun agenda te trekken en een uur tijd voor zichzelf te reserveren.
Wat ze met deze tijd gaan doen mogen ze zelf weten rust nemen iets ontspannends doen of opvolging geven aan wat ze in deze workshop leren. Hiermee is de vertaling naar actie geregeld en dat blijft vaak achterwege. Ook de lezer van dit artikel doet er verstandig aan een uurtje te reserveren in de agenda. Stap één: plan de planning.

Tweede reden om niet aan timemanagement te beginnen is flexibel kunnen zijn en blijven.

“Go with the flow” is wel zo gemakkelijk en het is onprettig om te moeten zeggen: daar heb ik nu geen tijd voor. De oneliner die hierbij hoort is:  “als je nooit nee zegt is ja niks waard”. Met wat doorpraten komen we tot de conclusie dat het aangaan van timemanagement uiteindelijk gaat over het nemen van verantwoordelijkheid voor jouw leven en niet plannen is het laten gebeuren en dat maakt het makkelijker de omstandigheden de schuld te geven. Uiteindelijk kan je veel flexibeler zijn als je timemanagement wèl op orde hebt.

Na deze dialoog zitten de studenten er al heel anders bij. Er is aandacht voor wat er volgt: uitleg en oefenen met de timemanagement matrix, hoe de juiste attitude te ontwikkelen en waar nodig de ‘tips en trucs’ om praktisch aan de slag te kunnen.

De tijd vliegt voorbij….

mGvOGma

Nieuw leiderschap en zelfsturing

Opnieuw een keuze voor zelfsturing

18 april 2016 verscheen op MT.nl dit artikel. Een mooi voorbeeld van een organisatie waar gestreefd wordt naar meer zelfsturing. In dit geval niet van een hightec automatiseerder of een andere kenniswerker-organisatie, maar van een grote bakkerij (Bakker Van Maanen, met ca. 700 mensen in dienst). Het is de moeite van het lezen zeker waard. Een open en eerlijk artikel, waarin moeite met wat er gebeurt niet wordt verbloemd. Bekijk onderstaand filmpje voor een impressie van het bedrijf en de doorgevoerde verandering:

Het begint met de overtuiging dat het anders kan

In dit geval is de verandering gestart in de top van het bedrijf. Een directeur/eigenaar die er voor gaat om het ‘anders’ te gaan doen, geïnspireerd op het veelgeprezen gedachtegoed van Ricardo Semler. Bijzonder in dit verhaal is dat de overtuiging dat het anders kan vooral leidt tot een persoonlijke transformatie. Inzicht in eigen emoties en behoeften brachten hem het inzicht dat zijn controledrang de gewenste ontwikkeling in de weg zat.

SemlerSemler2

Organisaties veranderen als mensen veranderen

Nu de directie om is, is de gewenste transformatie in de organisatie zich geleidelijk aan het voltrekken. Het gaat nog niet zo snel als de directie wel zou willen. Ook dat hoort bij loslaten en mensen de ruimte geven hun vrijheid te ontdekken en te benutten. Daarbij komen ze immers ook zichzelf tegen, en het lastige thema: ‘loslaten’. Wat fraai is aan deze case, is dat de leiders voorop lopen in het zich kwetsbaar durven op te stellen.

Zelfsturing is geen techniek of kunstje

Veel organisaties zijn op zoek naar hoe ze zelfsturing kunnen implementeren. Daarmee hopen ze dat teams effectiever worden; de verwachtingen zijn terecht hoog, want er zijn goede voorbeelden en het sluit aan bij wat er in onze snel veranderende maatschappij nodig is. Tegelijk is het een denkfout om te verwachten dat dit een ‘managementconcept’ is dat kan worden uitgerold. Het is geen kunstje wat je zomaar van de ene organisatie naar de andere kan kopiëren.

Bij bakkerij Van Maanen is de verandering geworteld in het verlangen naar vrijheid. Het vrij willen zijn en dat anderen ook gunnen is een sterkere kracht dan de angst voor controleverlies en de angst voor chaos. En die kracht doet daar zijn werk.

Maatschappelijke veranderingen

Leven met het onverwachte

Na de aanslagen in Parijs laait de angst voor chaos op. In dagblad Trouw van 17 nov 2015 worden onder de titel ‘Leven met het onverwachte’ vijf eyeopeners aangereikt van moderne denkers over het omgaan met angst voor chaos. Daarmee is dit artikel leerzaam om patronen te herkennen; de angst voor chaos doet zich op kleinere schaal ook voor in organisaties en weerhoudt ons van het werken aan open organisaties. Zie ook de video over open organiseren. De hieronder vermelde “citaten” komen uit het betreffende artikel.

Nassim Nochalas Taleb: Durf kwetsbaar te zijn

“De behoefte chaos te voorkomen leidt tot meer chaos”. Hoewel controledrang na een aanslag de meest adequate reactie lijkt, kan deze contraproductief werken. “Denk niet dat je alle situaties kan beheersen, leer leven met het onverwachte”. Immers, uit angst voor aanslagen geen steden meer bezoeken maakt dat je binnen blijft en ontneemt je “de mooie verrassingen van het leven”.

Martha Nussbaum: Zet in op vaderlandsliefde

De Amerikaanse filosofe Nussbaum zet in op patriotisme, waarbij het van belang is dat “de symbolen ook de minderheden insluiten”. Als voorbeeld geeft ze het Vietnam-monument in Washington, waar iedere Amerikaan zich ongeacht kleur of achtergrond bij betrokken voelt. In organisaties kunnen mensen enorm verschillen over het HOE. Budgetten, werkwijzen, tradities (zo doen we dat hier), kunnen leiden tot conflict. Zet bij veranderingen in op dat wat mensen verbindt: dat is het WAAROM van de organisatie. Denk hierbij ook aan de Golden Circle van Simon Sinek. Meer hierover in een ander artikel op deze site.

Chantal Mouffe: wees niet bang voor polarisatie

“Terrorisme en populisme zijn het gevolg van een onderdrukt conflict”. Volgens deze Franse Filosofe zal het niet lukken alle meningsverschillen op te lossen, er blijven altijd ’emotionele en onredelijke’ standpunten over. Die moeten niet de mond worden gesnoerd. “De democratie kan niet zonder tegenstellingen”. Het is van belang dat als er verschillen zijn in organisaties en dat deze worden erkend, ook al kunnen ze niet gelijk worden opgelost. Een uitgangspunt van open organiseren is ‘leren van verschil’. Ik zou zeggen: liever een blijvende dialoog over een transparant verschil dan ondergronds verzet.

Jean-Luc Nancy: zie het vreemde in jezelf

De angst voor ‘de indringer’ is een natuurlijke angst: “wat van buiten komt is gevaarlijk, of tenminste een beetje eng, omdat we het niet kennen. Maar zodra je probeert te begrijpen wát er anders is aan de buitenstaander, sta je al snel met lege handen”. Daarom zijn de kritische vragen van nieuwkomers in een organisatie zo enorm belangrijk. Want als je de verschillen doordenkt dan blijkt dat wat we gewend zijn helemaal niet zo vanzelfsprekend is. “De vreemde confronteert ons met het vreemde in onze eigen samenleving. En dat is niet altijd een prettige denkoefening”. Het getuigt natuurlijk wel van kracht als je binnen je organisatie bereid bent je eigen vanzelfsprekendheden te onderzoeken.

Franc Furedi: Hou eens op over angst

De Hongaars-Britse socioloog Furedi constateert dat “de cultuur waarin we leven bepaal welke vorm van ‘angst’ normaal lijkt”. Als je hier wordt overvallen door een zwarte man, wijt je dat aan zijn huidskleur, terwijl als dat in Nigeria gebeurt je dat minder snel zou doen. “Angst wordt een groter probleem dan de misdaad zelf”, en dat is nou net de intentie van de terroristen. Politici gaan vervolgens angst bestrijden, bagatelliseren of juist aanwakkeren (populisten). Dit versterkt het gevoel van kwetsbaar zijn. Furedi’s analyse is toegepast op over-angstige ouders, maar gaat volgens hem ook op voor de samenleving als geheel. En daarmee ook voor organisaties: de angst voor bijvoorbeeld overregulering of bureaucratisering, maar ook voor chaos door ‘ontregeling’ maakt het probleem alleen maar groter. Hou daar eens over op.

Conclusie

Angst is natuurlijke emotie die verstandig gehanteerd moet worden. Niet vanuit een reflex, maar door te onderzoeken wat die angst te zeggen heeft. Met het doordenken van de emoties verdwijnen ze vaak vanzelf. Het doordenken brengt verschillen aan het licht. In open organisaties kunnen die verschillen hanteerbaar gemaakt worden en zelfs verrijkend werken. De vijf geciteerde denkers reiken handvatten aan voor dit doordenken.

Oplossingsgericht coachen in de 1e lijn

Workshops 1e lijn

In 2014 heb ik een serie workshops voor diëtisten verzorgd die zijn aangesloten bij het Logo NCVdiëtistennetwerk van de NCV (Nederlandse Coeliakie Vereniging, zie www.glutenvrij.nl). Dit is een proactieve patiëntenvereniging die ver denkt in het behartigen van de belangen van de patiënten: zelfs zover dat ze deze workshops organiseert voor professionals die zich beroepsmatig voor deze doelgroep inzetten.

Wat ging hier aan vooraf?

In mei 2014 heb ik twee masterclasses verzorgd voor de bij het netwerk aangesloten diëtisten, waarin een breed palet aan onderwerpen in onderlinge samenhang werd gepresenteerd. De aanwezigen hebben een enquête ingevuld waarin ze konden aangeven welk onderwerp ze geschikt achtten om verder gedurende een workshop in geschoold te worden. Daaruit kwam ‘oplossingsgericht coachen’ naar voren.

Inhoud van de workshop

In groepjes van rond de 12 deelnemers zij we gedurende drie en een half uur aan de slag geweest met oplossingsgericht coachen; daarbij hebben we gewerkt aan kennis, vaardigheden en attitude, om deze methodiek snel vruchtbaar te kunnen maken voor in de diëtistenpraktijk. Onderdelen van de workshop:

  • Introductie
  • Dialoog over de onderliggende principes van oplossingsgericht werken
  • Toelichting van de methodische stappen door een demonstratie te geven
  • Zelf oefenen met deze methode
  • Gezamenlijke reflectie
  • Afronding

De deelnemende diëtisten werd gevraagd een eigen coachvraag in te brengen, dus niet een rol te spelen. Daardoor konden ze ook zelf ervaren hoe het is om oplossingsgericht gecoacht te worden. Het was ook voor mijzelf geweldig te ervaren dat in een kwartier de deelnemer aan de demonstratie zelf tot concrete en welgemeende stappen tot gedragsverandering kon komen!
Dat was uiteraard een goed motief voor de deelnemers om ook zelf te gaan oefenen.

Bij de afronding werd de bruikbaarheid als heel goed geëvalueerd.

In een volgend blog zal ik inhoudelijk wat meer schrijven over Oplossingsgericht Coachen.
Heb je er vragen over, mail me gerust of reageer op dit blog!