Month: July 2011

Zinvol Ontwikkelen in de praktijk

Wanneer is zinvol ontwikkelen toe te passen? Moet je projectleider zijn of een veranderingsproces managen? Hoe pas je het zelf toe? Interessante vragen! Lees verder en je ziet makkelijker hoe jij het kan toepassen, hoe je beter kan inspireren en sneller tot resultaten komt.

Een recent voorbeeld waarin ik de belangrijkste elementen uit de methodiek heb toegepast komt uit het HBO onderwijs. Als trainer communicatieve vaardigheden heb ik een zevental lessen/trainingen een groep van 12 studenten onder mijn hoede. Er wordt veel geoefend, o.a. met trainingsacteurs, het zijn leuke trainingen om te geven. Toch merk je dat studenten gericht zijn op ‘het voldoen aan wat afgesproken is’. Ze beschouwen als vanzelf de trainer als de beoordelaar, oefenen met een cliënt wordt al gauw een examen en het maken van een verslag is een vervelende verplichting. Dat kan ook anders!

Na enkele introductieoefeningen in les 1 heb ik de studenten de vraag gesteld: “wat is het belang van dit trainingsblok?”. Het belang, de eerste stap uit de methodiek voor Zinvol Ontwikkelen, is de motor onder de motivatie. Je doet het ergens voor, straks in de praktijk wil je het kunnen. Het gaat niet alleen om de toets.
De tweede vraag is: “hoe zie je het voor je als je deze materie goed beheerst?” De studenten gaan zich een beeld vormen over hoe zij op ontspannen wijze een dergelijk gesprek met een cliënt voeren. Een aantrekkelijk ‘wenkend perspectief’. Dit houden we steeds voor ogen, ook tijdens de volgende lessen/trainingen. In de methodiek heet dit het resultaat visualiseren.
Gedreven vanuit het belang en geïnspireerd door het wenkend perspectief groeide de betrokkenheid en leergierigheid bij de studenten, die vooraf hun motivatie met een 5 of 6 beoordeelden. Verrassend was vervolgens het bespreken van de obstakels. Stress om voor de groep te oefenen, de camera, onverwacht gedrag van de cliënt, alles werd bespreekbaar. Je moet als trainer dit vervolgens natuurlijk wel serieus nemen. Het belang is leren, ontwikkelen. En niet een stresstest voor de camera doorstaan. We hebben het daarom omgedraaid: degene die oefent “genereert leer- en feedbackmomenten”. De observatoren zijn aan het werk: zij moeten goed zien wat er gebeurt, wat goed gaat en wat beter kan. Elke observator observeert een ander aspect en moet daar zinnige feedback over geven. De observatiepunten worden gerouleerd. Dit zijn zinvolle, haalbare doelen en plannen. Door deze manier van werken zijn de nodige voorwaarden gecreëerd om het belang te dienen, rekening houdend met obstakels.
Inhoudelijk waren de lessen niet anders dan bij voorgaande groepen die ik dezelfde training heb gegeven. Door de manier van werken, gericht op het belang en gebruik makend van hun intrinsieke motivatie, werd de training heel goed geëvalueerd.

Dit is een voorbeeld van hoe ik zelf de principes uit Zinvol Ontwikkelen heb toegepast. Hier ging het niet om een project of veranderingsproces, maar ‘gewoon’ om het verzorgen van mijn wekelijkse communicatietrainingen. Mijn attitude was niet vanuit hiërarchie (dit moet je kunnen en aan het eind ga ik dat toetsen/controleren) maar vanuit het gezamenlijke belang (hoe zorgen we er voor dat jij later in de praktijk zo goed mogelijk met cliënten een gesprek voert). De attitude van de studenten veranderde van moeten naar willen.

Leiderschap versus management

Het is inmiddels vaak benadrukt: het verschil tussen leiderschap en management. Wat leveren deze inzichten op? Moeten we dat verschil wel benadrukken?

De volgende uitspraak wordt toegeschreven aan Peter Drucker, maar ook aan Warren Bennis en Stephen Covey en ik hoorde hem voor het eerst van Remco Claassen:

“Een manager doet de dingen goed, een leider doet de goede dingen”

Zo zijn er meer  quotes over het verschil tussen leiderschap en management te vinden:
“een manager werkt binnen het systeem, een leider werkt aan het systeem”
“een manager realiseert de doelen, een leider bepaalt de richting en stelt de doelen”
“een manager is gericht op het heden, een leider is gericht op de toekomst”
“alleen maar ‘managen’ komt neer op de maatschappelijke ladder beklimmen en bovenaan ontdekken dat hij tegen de verkeerde muur staat” (Covey)
“The manager has his eye on the bottom line; the leader has his eye on the horizon.” (Bennis)

Even googelen en je vindt bijvoorbeeld dit op 123management.nl:

Deze powerpoint afbeelding afbeeldingen figuur figuren bevat: voorbeeld voorbeelden van leiderschapsstijlen verschil leider en manager wat waarom hoe werkt

Naast deze figuur wordt mijns inziens terecht de vraag gesteld: “…of zijn het verschillende leiderschapsstijlen?”

De praktijk

In de praktijk is het onderscheid tussen leiderschap en management lastig te maken. Kijk alleen maar eens naar de functiebenamingen: managers zijn vaak leidinggevenden (hoeft niet, je hebt bijvoorbeeld ook accountmanagers: die managen klanten); de hoogste leidinggevenden zitten in ‘het managementteam’. Ik mag hopen dat zij zowel leiden als managen. En welke leider wil niet de dingen goed doen? Volgens mij zijn de leiders en de managers van een organisatie precies dezelfde mensen; het zijn personen die leiden en managen.

Intussen loopt het verschil hoog op: de manager wordt langzamerhand zo’n beetje neergezet als een berekenende koele kikker, terwijl de de leider zich ontpopt als een empatische werknemer-fluisteraar. De manager wil rücksichtslos targets halen, de leider wil mindful zijn en transformeert continu zijn omgeving.
Een gevolg van dit alles is dat het begrip leiderschap op een voetstuk geplaatst wordt.  Het ultieme moment in het jaar is de hei-sessie, waar de visie en richting bepaald wordt. De bijdrage van een leider is onmisbaar; zonder hem of haar komt de organisatie niet tot z’n recht. Ik wil dat graag relativeren door te stellen dat degene die de koffie verzorgt ook onmisbaar is. Zonder hem of haar komt de organisatie evenmin tot z’n recht. Idem  voor de systeembeheerder, de receptie, etc.

Waarom dan die aandacht voor het verschil? De belangrijkste reden is te waarschuwen dat leiderschap niet uit het oog moet worden verloren. Heel belangrijk, heel erg waar ook. Maar we weten dat nu wel lijkt me.

Denken in rollen of taken

Mijn voorstel is dat we gauw ophouden met het benadrukken van dit verschil. Want als een leider authentiek moet zijn, hoeft  een manager dat dan niet? Als een leider oog heeft voor persoonlijke ontwikkeling en dienend is voor zijn medewerkers, hoeft een manager dat dan niet? Als een manager resultaatgericht is, hoeft een leider dat dan niet te zijn?
De leider/manager is dus één en dezelfde persoon, met wisselende taken. Hij doet de dingen goed en denkt regelmatig na of hij wel de goede dingen doet. Realiseert doelen en motiveert en inspireert mensen. Is op het heden gericht, met een duidelijk beeld over de toekomst. Laten we dit alles alstublieft niet langer splitsen!
Leiden en managen zijn verschillende rollen of taken; het is belangrijk dat bewust te zijn en oog voor beiden te houden. Anders loop je het risico door de waan van de dag alleen maar te managen.

Een mooie weergave waarin management en leiderschap gepositioneerd worden, is onderstaand figuur:

Hier wordt naast de manager en de leider ook de coach als belangrijke rol geïntroduceerd. En terecht. Want een organisatie ontwikkelt zich niet als de mensen zich niet ontwikkelen. En die ontwikkeling faciliteert de coach. Daarbij richt de coach zich op de rol die de medewerker(s)  in de toekomst invult. Ook deze derde rol wordt regelmatig gecombineerd met leiderschap en management. ‘De manager als coach’ en ‘coachend leiderschap’ zijn boektitels die dit bevestigen. En ook voor coachen geldt dat de manager dit niet door de waan van de dag achterwege mag laten.

Mijn pleidooi

Dit alles overziend wil ik graag voor het volgende pleiten: laten we niet steeds het verschil tussen leiderschap en management benadrukken. Je zou er als leidinggevende schizofreen van worden. En laten we leiderschap niet boven management verheffen. En beiden niet verheffen boven het inzetten van inhoudelijke expertise. Laten we denken in rollen en taken. Voor al deze taken geldt: doe de goede dingen en doe die dingen goed.

In mijn boek Zinvol Ontwikkelen heb ik de belangrijkste taken uit drie disciplines gedestilleerd:

leiderschap bij verandering: Belang, resultaat, obstakels
projectmanagement:
(sub)doelen, plannen, voorwaarden
kwaliteitsverbetering:
een cyclische aanpak

Dit wordt als volgt gevisualiseerd:

Door systematisch  te focussen op deze zes aandachtsgebieden kunnen projecten en veranderingen in goede banen worden geleid. Ben je dan aan het leiden of aan het managen? Je bent dan gericht op ontwikkeling.

En ontwikkelen, dat is leiden, managen en verbeteren tegelijk.

Een korte versie van dit blog-artikel heb ik als column geplaatst op managementsite.nl
Zie deze link voor de column versie van dit artikel; daar lees je ook de tweets over dit bericht.
Volg deze link voor de reacties op de column.