Tag: Leiderschap

Covey: De 8ste Eigenschap

Het beroemde boek van Covey

Covey blijft actueel

Moderne visies, waaronder Reinventing Organizations (Laloux, 2014) gaan uit van het principe dat authenticiteit op de werkplek leidt tot betere resultaten. Een mens is meer dan een arbeidskracht. Covey (1932-2012) dacht al lang in deze richting. We halen hem weer eens uit de boekenkast en leggen Covey naast Laloux.
Covey is bekend en alom geprezen om zijn bestseller The 7 habits of highly effective people / De 7 eigenschappen van effectief leiderschap, dat voor het eerst verscheen in 1989. Dat boek reikt een praktisch model aan voor het vergroten van de persoonlijke effectiviteit en heeft wereldwijd veel mensen beïnvloed. Covey breidt in De 8e eigenschap zijn gedachtegoed uit van persoonlijke effectiviteit naar leiderschap in organisaties.

Find your voice…

De achtste eigenschap is: ontdek uw innerlijke stem en inspireer anderen hun stem te vinden. Met stem (voice) bedoelt Covey de stem van de menselijke ziel: “Intelligent en vervuld van hoop, veerkrachtig en met een enorme potentie om het gemeenschappelijke welzijn te dienen. Deze stem verwoordt de ziel die wil overleven, bloeien en ertoe doen.”  Op zoek gaan naar deze stem is nodig om de industriële managementfilosofie van controle vervangen door het ‘paradigma van de complete mens’, bestaande uit lichaam, hoofd, hart en ziel. Hieruit volgen de basisbehoeften: leven, leren, liefhebben en bijdragen (er toe doen). In deze behoeften kan worden voorzien door gebruik te maken van keuzevrijheid (zelfsturing) en inzet van de menselijke kwaliteiten in de dimensies fysiek (discipline), mentaal (visie), sociaal/emotioneel (passie) en spiritueel (geweten). Laloux noemt dit ‘wholeness’.

De 8ste eigenschap

… and inspire others to find theirs

Deel twee van De 8e eigenschap spreekt over het inspireren van anderen. Covey werkt dit eveneens uit langs de vier dimensies die hij bundelt in twee acties: focussen (geweten, visie) en uitvoeren (discipline, passie). Leiderschap krijgt invulling door een rolmodel te zijn (betrouwbaar zijn, vertrouwen opbouwen, harmoniëren), de juiste richting te kiezen (gezamenlijke visie, waarden en strategie), de organisatie te stroomlijnen (doelen, systemen) en te empoweren (passie en talent laten stromen). Covey hoopt dat we vanuit het informatietijdperk doorgroeien naar een tijdperk van wijsheid, waar informatie en kennis doordrenkt zijn van doelbewustheid en principes (in de vergelijking met Laloux is dat ‘evolutionary purpose’). In dat kader houdt hij een pleidooi voor dienend leiderschap.

De rol van de leider

Covey’s kracht zit in het modelleren en de samenhang aangeven tussen de vier genoemde dimensies, andere managementmodellen en levensvisies, waarbinnen hij ook de zeven eigenschappen uit zijn vorige boeken een plek geeft. Hij werkt dit uit op verschillende abstractieniveau’s, van spirituele en filosofische beschouwingen tot praktisch toepasbare technieken. Een interessant verschil is het thema Self-management (Laloux); dit is voor Covey essentieel als het gaat om persoonlijk leiderschap, als het gaat om organiseren dan ziet Covey een expliciete rol weggelegd voor een leider die richting geeft en mensen in hun kracht zet.

Het boek van Laloux

Conclusie

Met mijn visie Open Organiseren streeft een organisatie naar mensen in hun kracht zetten vanuit zingeving. Het hele gedachtegoed van Covey vormt daarbij een uitstekende basis. In de evolutie van organisatiedenken heeft  Covey naar mijn mening een belangrijke rol gespeeld; het is opmerkelijk dat hij niet in de literatuurlijst van Reinventing Organizations wordt genoemd. De boeken van Covey blijven de moeite waard.

Ter afsluiting hieronder een video van Covey, waarin hij het belang van keuzes uitlegt (eigenschap 1). De inleiding op het interview spreekt van ‘reinventing self’. Het heruitvinden van organisaties zal niet slagen als de mensen in die organisatie niet veranderen. En daarmee gaat het over jou en mij. Hoe wil jij je ontwikkelen? Hoe ben jij rolmodel in een organisatie die mensen in hun kracht zet?

Dit artikel heb ik eerder gepubliceerd op de website www.openorganiseren.nl

Open organiseren

Een nieuw begeleidingskundig concept

Door de snelle veranderingen in de maatschappij wordt het steeds lastiger adequaat in te spelen op de mogelijkheden, kansen en bedreigingen die zich aandienen in organisaties.

Een logische reactie hierop is het zoeken naar mogelijkheden om grip te houden op de ontwikkelingen. De vraag is echter of dit een adequate respons is. Door de aandacht te verleggen van ‘hoe houd ik grip op de situatie’ naar ‘hoe benut ik met creativiteit de mogelijkheden’ ontstaat een heel andere manier van samenwerken, organiseren en ontwikkelen. Afspraken en controle gaan een minder belangrijke rol spelen. Openheid,vertrouwen en creativiteit wordt bevorderd. Dat is wat wij noemen: ‘open organiseren’.

De belangrijkste principes van open organiseren:

  • Van alles wat we doen kennen we de bijdrage, de zin, het belang
  • Regels zijn afspraken die gelden totdat we betere hebben
  • We ontlenen zekerheid niet zozeer aan ‘zo doen we dat hier’, maar aan ‘zo gaan we met elkaar om’
  • Geen vaste structuren, wel tijdelijke werkbare overeenkomsten
  • Openheid: open communicatie, open voor nieuwe ideeën
  • Verschillen zijn mogelijkheden tot leren

Deze principes zijn ontleend aan wetenschappelijke theorie over lerende organisaties, complexe adaptieve systemen, leiderschap en veranderkunde. Het resultaat is niet meer en niet minder dan een werkbare visie, waarmee nieuwe inspiratie ontstaat in uw organisatie, onder de naam: open organiseren.

U wordt begeleid door een organisatiecoach, gediplomeerd als Master in Begeleidingskunde. Wij schrijven niets voor, maar ontginnen op coachende wijze het potentieel in uw organisatie. Daarmee is de investering klein en de impact verrassend groot.

Is uw interesse gewekt? Neem gerust contact op voor meer informatie, of reageer op dit artikel.

Leiding geven aan co-creatie

Ruimte geven aan medewerkers om hun eigen context te beïnvloeden en in te richten leidt tot de beste resultaten. Deze overtuiging leeft steeds breder. De titel ‘Leiding geven aan professionals – niet doen!’ van Mathieu Weggeman is een treffend voorbeeld van deze manier van denken. Het in de praktijk brengen van deze overtuiging is echter lastig. In dit blog-artikel deel ik enkele inzichten in wat dit zo lastig maakt.

Een treffende uiteenzetting van de complexiteit hiervan las ik in de oratie van Prof. Dr. André F.M. Wierdsma met de titel leiding geven aan co-creërend veranderen. De ondertitel geeft het spanningsveld aan waarin de leidinggevende zich begeeft:

balanceren tussen maakbaarheid en broosheid.

Hieronder volgt mijn interpretatie van dit artikel, en wat ik daar van heb geleerd. Daarbij heb ik het artikel gelezen met in mijn hoofd het proces van verandering / co-creatie bij een belangrijke opdrachtgever, waar ik een begeleidende rol in vervul. Deze koppeling van de theorie aan de praktijk ervaar ik zelf als inspirerend! In de betreffende organisatie is een veranderingsproces in gang gezet met co-creatie als uitgangspunt. Het systeemdenken is een behulpzame tool om te begrijpen wat er gebeurt; waarom houden mensen vast aan oud gedrag, wat maakt dat de vraag naar duidelijkheid en structuur groter wordt. Intussen worden relaties wel versterkt en ontstaat er een steeds sterker team.

Maakbaarheid: de georganiseerde reis

Veranderstrategieën die passen bij de leider die zich wel degelijk wil bemoeien met het leiding geven aan professionals, verlopen globaal als volgt: diagnose, stappenplan en zorgvuldige implementatie. Wierdsma reikt de metafoor aan van de verzorgde reis. Weten waar je aan toe bent en wat je onderweg kan verwachten is voor een leider prettig. Hij zit aan het roer en dat bevestigt het idee dat de gewenste verandering maakbaar is.

Broosheid: de gezamenlijke trektocht

 Inzetten op een strategie gebaseerd op co-creatie betekent vertrouwen hebben op de uitkomst, zonder deze vooraf te kunnen uittekenen. De gezamenlijke trektocht is de metafoor voor het samen op weg gaan, ontdekken en met voortschrijdend inzicht samen bepalen wat de volgende stappen zijn. Wierdsma: “co-creatie geeft velen een platform om hun stem te laten horen en vraagt betrokkenheid bij de gerealiseerde overeenkomst. Dit betekent dat er ruimte is voor diversiteit, verschil en verlangen”.

Een spannende voorkeur

Gevoelsmatig weet je, als je het verschil tussen deze beide strategieën leest, dat de trektocht in potentie tot de beste resultaten gaat leiden. Maar nogmaals, dat is lastig. De leidinggevende heeft daarmee de taak met de broosheid te dealen, die het gevolg is van het loslaten van de controle op de uitkomst. Deze broosheid ontstaat door de volgende kenmerken van het handelen van individuen in het gezamenlijke proces:

  • Onomkeerbaar:  je kan het handelen niet terugdraaien
  • Onvoorspelbaar: het effect dat het oproept is niet of heel lastig te voorspellen
  • Onberekenbaar: de ruimte biedt individuen steeds opnieuw de mogelijkheid iets nieuws te doen
  • Onbepaald: het verloop van het proces is niet terug te voeren op het handelen van één van de betrokkenen (Wierdsma citeert hier het werk van Hannah Arendt). De paradox is dat “een individu wel een proces kan initiëren maar niet de oorzaak kan zijn van het uiteindelijke resultaat”.

Hou vol, niet terugdeizen

Bovenstaande inzichten laten de leider wellicht terugdeinzen en alsnog kiezen voor ‘maken’ in plaats van ruimte geven aan ‘handelen’. Het verlangen naar maakbaarheid is begrijpelijk. Het is echter een mythe dat sociale systemen maakbaar zijn. Terugvallen op van bovenaf organiseren leidt tot inperking van vrijheid, creativiteit en ruimte, een inperking waar het systeem eveneens onvoorspelbaar op zal reageren. De kans is echter groter dat dit een niet behulpzame reactie is (gegeven het lage slagingspercentage van dergelijke veranderingsprocessen die als georganiseerde reis worden ingezet).

Adviezen voor de leidinggevende

De volgende adviezen worden in het artikel van Wierdsma meegegeven aan de leidinggevende in co-creatie:

  1. Creëer dialoogplatformen: bied gelegenheid richting en bandbreedte mee te bepalen
  2. Faciliteer het gesprek en de relationele kwaliteit van de communicatie
  3. Verlaat de ivoren toren van ‘het weten’ en ga in de uitvoering ‘tijdelijk werkbare overeenstemmingen’ aan
  4. Durf persoonlijk stelling te nemen: integreer de doel-middel rationaliteit van de organisatie in de gezamenlijke reflectie. Dit is niet terugvallen op maakbaarheid maar de context meenemen in het proces van ontwikkeling
  5. Creëer ‘eilanden van zekerheid’: in het proces is nodig:
    1. ruimte voor het maken van fouten en
    2. vertrouwen dat het proces tot de gewenste ontwikkeling gaat leiden
    (‘vergeving’ en ‘belofte’). Deze begrippen zijn alleen betekenisvol in de context van relaties. Co-creatie is een relationele aanpak.

Zinvol Ontwikkelen: een behulpzame tool

In mijn boek Zinvol Ontwikkelen benoem ik de principiële keuze tussen een systeem gebaseerd op controle en een systeem gebaseerd op vertrouwen. De keuze voor vertrouwen komt overeen met de keuze voor co-creatie en het aanvaarden van de hierboven omschreven broosheid. Bij de taak van de leidinggevende om binnen dit systeem ‘tijdelijk werkzame overeenkomsten’ te creëren (advies 3) en ‘doel-middel rationaliteit’ te integreren (advies 4) is de Methodiek voor Zinvol Ontwikkelen behulpzaam.

De componenten doelen, plannen en voorwaarden zorgen voor de doel-middel rationaliteit. De cyclische aanpak en regelmatige herevaluatie van het belang geeft het aangaan van tijdelijk werkbare overeenstemmingen handen en voeten.

Mijn conclusie over mijn eigen methodiek is dat het een misvatting is dat door het gebruik van deze methodiek  als stappenplan het sociale systeem alsnog maakbaar wordt. Het is wel een bruikbaar handvat binnen de relationele aanpak van co-creatie. Om zo de broosheid van leiderschap zonder hiërarchie georganiseerd vorm te geven.

Maak je droom waar!

 Van droom naar werkelijkheid

Sommige mensen koesteren een bepaalde droom. Het liefst zouden ze iets heel speciaals bereiken, maar tegelijk twijfelen ze of dat wel voor hen is weggelegd. Onlangs heb ik iemand gecoacht die met zo’n vraag rondliep. Zijn jongensdroom was: piloot worden. Intussen had zijn loopbaan zich op een heel andere manier ontwikkeld. De droom was op de achtergrond geraakt. Hij vond dat het tijd werd te bepalen of het toch niet zou kunnen…

Vooral niet gaan proberen

Er liggen veel valkuilen op de loer. Als je die niet ziet, is de kans groot dat je jouw droom om zeep helpt. Eén van die valkuilen is: proberen. Als je iets gaat proberen, dan doe je dat met een mindset die gericht is op een poging wagen en vervolgens kijken of het positief of negatief uitvalt. Voor het waarmaken van jouw droom is dat niet de goede mindset. Als het echt jouw droom is, dan ga je er voor! Je gaat het niet proberen, je gaat het doen!
Het effect van proberen is dat je daarna kan zeggen: “ik heb het in ieder geval geprobeerd”. Dat is waar. Alleen heb je dan twee dingen bereikt: je hebt je droom om zeep geholpen en je geweten gesust. Maar je bereikt niet je droom.

Ook geen plan B

Als je met jouw droom aan de slag gaat, is het nodig dat je daar helemaal op focust. ‘failure is not an option’. Je gaat het doen en het gaat lukken. Wellicht denk jij nu: “maar dat weet je nooit zeker”. Dat klopt. Alleen laat je je te gemakkelijk door die onzekerheid beïnvloeden. De pijn die je gaat voelen bij het niet slagen in het realiseren van je droom is groot. Om die pijn op voorhand te verzachten ga je er rekening mee houden dat het niet lukt. En dat moet je juist niet doen. De kans wordt dan namelijk groter dat je daarin gelijk krijgt; een self-fulfilling prophecy. Wie denk je dat meer kans maakt, kandidaat 1 die zegt: ik weet niet of ik deze baan krijg maar ik wil het wel graag proberen; of kandidaat 2 die zegt: dit is de baan die ik altijd heb willen doen, en nu is het zo ver!
Natuurlijk, in dit voorbeeld kunnen ze ook beiden afgewezen worden. Maar je manier van denken beïnvloedt het resultaat. Ga er dus van uit dat het lukt. Mocht het achteraf anders blijken, dan is dat het moment om de pijn te hanteren. Begin daar niet vooraf al mee.

Het gaat om invloed

Je bent er natuurlijk niet met alleen maar een positieve mindset. Je kan het nog zo hard willen, de meeste dromen worden niet vanzelf realiteit. Met de juiste focus kan je bepalen hoe je jouw kansen vergroot. Hoe je weer een stap dichter bij jouw droom komt. Wie in jouw netwerk kunnen jou helpen, waar haal je relevante informatie vandaan, waarin kan je jezelf trainen, oefenen, leren, voorbereiden. Dat is echt enorm veel. Mijn coachee – die piloot wilde worden – wist bijvoorbeeld dat hij flight simulator lessen zou gaan krijgen tijdens de selectieprocedure. Hij heeft het voor elkaar gekregen om voordat het zover was, al een een keer ergens een middag in zo’n simulator te hebben geoefend. Zodat hij nog beter voorbereid deze selectieronde inging. Leiderschap is invloed; op deze manier toonde hij leiderschap. Zo geef je leiding aan jouw eigen leven op belangrijke, bepalende momenten.

Put your dream to the test

Als je met jouw droom aan de slag wilt, neem dat dan serieus. Ga het niet “proberen”. Bereid je voor, werk aan jouw attitude om hoe dan ook te slagen. Zoek iemand die je scherp houdt, een goede vriend of een coach.
In mijn coaching van onze piloot in spé heb ik gebruik gemaakt van het programma “Put your dream to the test” van John Maxwell. Dit helpt je op weg aan de hand van 10 indringende vragen, zoals: is je droom echt jouw droom? Of voldoe je hiermee aan verwachtingen van jouw omgeving? Dit is een overzicht van deze vragen:

  • The Ownership Question:  Is mijn droom werkelijk mijn droom?
  • The Clarity Question:  Zie ik mijn droom duidelijk?
  • The Reality Question: Wat ligt er binnen mijn macht om mijn droom te realiseren?
  • The Passion Question: Ben ik gedreven bij het volgen van mijn droom?
  • The Pathway Question: Heb ik een strategie om mijn droom te verwezenlijken?
  • The People Question: Heb ik de nodige mensen om mij heen om mijn droom te verwezenlijken?
  • The Cost Question: Ben ik bereid om de prijs voor mijn droom te betalen?
  • The Tenacity Question: Kom ik al dichter bij mijn droom?
  • The Fulfillment Question:  Geeft het voldoening om voor mijn droom te gaan?
  • The Significance Question: Komt mijn droom anderen ten goede?

 Succes gegarandeerd?

Hoe is het afgelopen met dat jongetje dat piloot wilde worden? Wel, hij gaat in november starten aan de piloot opleiding. Hij is door de zware selectieprocedure heen gekomen. Gefeliciteerd! Hoe mooi is dat, als iemand zijn droom waarmaakt.
Is daarmee succes gegarandeerd? Als je maar wilt, een coach zoekt, het slim aanpakt? Ik denk het niet. De belangrijkste reden dat hij in de opleiding is aangenomen is dat hij voldoende talent heeft. Dat heeft er al die tijd al in gezeten. De rol van mij als coach is dat hij in het najagen van zijn droom niet zijn kansen heeft verprutst. Ongeveer zoals Johan Cruijff heeft gezegd: “Italianen kennen niet van je winnen maar je ken wel van ze verliezen”.
Daarmee ga je van “ik heb het geprobeerd” naar “ik heb er alles aan gedaan”. En dat kan het verschil maken tussen slagen en falen in het realiseren van jouw droom.

Wil jij ook met jouw droom aan de slag? Neem contact op!

Vragen of reacties? Graag hieronder plaatsen. Ik ben benieuwd.

Brits onderzoek wijst uit: leiderschapsontwikkeling loont

Afgelopen week schreef ik nog een blog over het nut van investeren in leiderschapsontwikkeling. Simpel, gezond verstand maakt dit nut aannemelijk. Zeer recent onderzoek uit de UK onderbouwt dit met cijfers.

In februari 2012 publiceerde het CMI (Chartered Management Institute) de resultaten van een onderzoek naar de opbrengst van MLD (Management and Leadership Development). Download hier de samenvatting. Het onderzoek is gebaseerd op de gegevens van 4500 managers/CEO’s in de UK.

Interessante resultaten

Effectieve leidinggevenden? Effectieve organisaties!
                  “Mijn leidinggevende is niet effectief”
Gemiddeld zegt 43% van de managers dat zijn/haar direct leidinggevende ineffectief of zeer ineffectief is. De relatie tussen deze paramater en de perfomance van organisaties spreekt boekdelen: in high performance organisaties zegt 80% dat zijn/haar direct leidinggevende wèl effectief is. In slecht presterende organisaties is dat slechts 39%.
Er is een zeer sterk verband tussen de motivatie en betrokkenheid van een medewerker en hoe de leidinggevende wordt ervaren. Ineffectieve leidinggevenden creëren gedemotiveerde medewerkers.

Leiderschap ontwikkelen? volg een opleiding
Een volgende stap in het onderzoek gaat over ontwikkeling. Welke investering in leiderschap geeft het beste resultaat? Daar waar veel mensen denken dat dit ‘on the job’ prima gaat, wijst dit onderzoek uit dat investering in ontwikkeling loont. Hoe intensiever het programma (tot een volledige MBA), hoe beter het resultaat. In Engeland bestaat een accreditatie van het managementniveau: chartered management. Deze presteren bovengemiddeld. Het traject heeft dus resultaat opgeleverd.

Bron: The Business Benefits of Management and Leadership Development, CMI, feb 2012

Interessant details:

  • De beste keuze hangt sterk af van o.a. de specifieke ontwikkelingsbehoefte, het startniveau en de context waarbinnen leiding wordt gegeven. Bovenstaande grafiek is een gemiddeld totaalbeeld. Opleiden is maatwerk; een interessante taak voor HR.
  • meer dan de helft van de CEO’s die gebruik heeft gemaakt van individuele coaching zegt het jammer te vinden dat ze dat niet eerder in hun carrière hebben kunnen benutten.
  • Een uitgebreide MBA geeft het beste resultaat, mits het gewenste effect op strategisch niveau ligt. Op team niveau komt een leiderschapsprogramma als beste naar voren.

Doe er je voordeel mee
De volgende stap in het onderzoek wijst uit dat ongeveer de helft van de managers niet goed in staat wordt gesteld in de praktijk toe te passen wat ze geleerd hebben. Mensen opleiden heeft meer nut als ze ook voldoende ruimte krijgen dit in de praktijk toe te passen. Kritische succesfactoren voor MLD zijn:

  • Commitment voor MLD van de CEO / senior management
  • Aanvullende HRD instrumenten, zoals performance management
  • Goede afstemming tussen business strategie en HR strategie

Goede opleiding (MLD) ingebed met bovenstaande factoren kan tot maar liefst 32% verbetering in people performance leiden.

Life changing

Een citaat uit het voorwoord van dit rapport:

There can be no doubt that the right development activities can have a transformative effect on people’s management abilities. One manager interviewed in this report summed up her experience of an intensive six-month programme by saying, “it provided me with many ‘eureka’ moments and genuinely changed my life and my expectations for my career… It had a massive impact on my competence at work”. We need to give more people life-changing experiences like this to inspire the next generation of managers and leaders.
 

 Reflectie vanuit mijn praktijk

Mijn stelling dat een traject als Maxwell Mastermind Pro effectiever is dan korte incentives zoals meerdaagse trainingen wordt hier met onderzoek bevestigd. Daarbij blijkt dit vooral voor middenkader en MKB interessant te zijn.
Hoger kader, CEO’s, directeur/eigenaren zijn beter af met individuele coaching. Achteraf gezien hadden ze dat liever eerder willen inzetten! (Aarzel dus niet en vraag een intake aan).
Inbedding in de organisatie, performance meting: een prachtig vertrekpunt voor de ontwikkeling van leiderschap is de uitvoering van een 360 graden feedback onderzoek. Ik maak regelmatig gebruik van een wetenschappelijk verantwoord web-based onderzoeksinstrument.
Life-changing: dit heb ik meerdere keren mee mogen maken. Leidinggevenden die groeien in hun rol, er meer plezier aan beleven, zelfverzekerder worden, beter presteren. Wat een mooi vak!

Leiderschap ontwikkelen: hoog rendement

Leiderschap ontwikkelen is een proces. En degenen die bereid zijn te investeren in zo’n proces kunnen rekenen op een hoog rendement. Want met het verhogen van leiderschapskwaliteiten neemt de effectiviteit enorm toe:

 Law of the lid; John Maxwell

De leider zelf functioneert prettiger:

beter leiden leidt tot meer waardering. In plaats van problemen oplossen verlegt de leider de focus naar het ontwikkelen van leiderschap van zijn medewerkers; die lossen vervolgens de problemen op.

De medewerkers groeien:

zij worden op hun talenten aangesproken en er wordt meer aandacht besteed aan hun ontwikkeling.Onderzoek wijst uit:

  • Het werkplezier en daarmee de persoonlijke effectiviteit wordt sterk beinvloed door hoe men zijn/haar direct leidinggevende ervaart;
  • Mensen halen hun voldoening steeds meer uit autonomie, vakmanschap en het leveren van een relevante bijdrage. Dit vergt belangrijke intermenselijke leiderschapskwaliteiten. Financiële beloning als prikkel is niet voldoende.
  • Werkplezier, voldoening en groei van medewerkers betaalt zich razendsnel terug in resultaten en vermindering van ziekteverzuim en verloop: “People don’t quit companies; they run away from bosses” (link naar artikel). Juist in economisch zwaar weer is het van belang je goede mensen vast te kunnen houden.

Dit vergt een inspanning

Leiderschap ontwikkelen is een proces: het is niet een kwestie van een seminar volgen, het is werken aan de persoonlijke ontwikkeling van de leider en het in de praktijk brengen van nieuwe inzichten.

Het leiderschapsprogramma Maxwell Mastermind Pro houdt rekening met deze kritische succesfactoren voor het ontwikkelen van leiderschap. Het basisprogramma omvat 3 seminars en 10 mastermind sessies met gelijkgestemden die ook aan het ontwikkelen van hun leiderschap werken. Dit is uitbreidbaar met individuele coaching.

De out-of-pocket investering is laag; geen dure verblijfkosten, effectieve tijdsbesteding, een gefaciliteerd groeiproces.

Het traject start 27/3/2012. De Mastermind sessies kunnen bij voldoende belangstelling ook incompany worden gehouden.

Het rendement

Het rendement is uiteindelijk per deelnemer verschillend. Medewerkerstevredenheid, verloop en ziekteverzuim zijn meetbare aspecten. Lastiger te meten maar waarschijnlijk nog veel belangrijker is de opbrengst door toegenomen effectiviteit. Als je al een doorgewinterde leider bent en jouw niveau stijgt van een 8 naar een 8,2 dan is dat al de moeite waard. Als je als leider betere leiders ontwikkelt, kan je meer delegeren en zelf focussen op de zaken die nodig zijn en rendement en voldoening opleveren. De ruimte die ontstaat kan benut worden voor creatieve processen, netwerken, verdere persoonlijke ontwikkeling…. Het is een opgaande spiraal, en leiderschap is de hefboom.

Klik hier voor een blog over 3 belangrijke leiderschapswetten volgen Maxwell
Klik hier voor meer informatie over het leiderschapsprogramma Maxwell Mastermind Pro

Reageren?

Wat vind jij de beste reden om aan leiderschapsontwikkeling te doen?

Maxwell Mastermind Pro

Snel en diepgaand leiderschap ontwikkelen

Doe mee met deze unieke leerervaring:

  • 3 seminars
  • deelname aan 10 sessies met een Mastermind-groep
  • mogelijk aanvullend: individuele coaching

Leiderschap maakt het verschil

Ben jij als leider (te) veel tijd kwijt aan het oplossen van problemen?
Vraag jij je af hoe je jouw ontwikkeling een boost kan geven?
Wil jij weten hoe ethisch, gezond leiderschap kan zorgen voor de beste resultaten?

Groei in Leiderschap

Leiderschap ontwikkelen is het vergroten van het succes van jezelf en van de afdeling of organisatie die je leidt. Je kan je nauwelijks nog permitteren dat niet te doen. Het ontwikkelen van leiderschap is nodig en maakt het verschil. En het is prima te doen. Veel mensen denken dat het ingewikkeld is. Dat valt best mee. Als je  de principes die een leider effectief maken gaat herkennen en vooral: gaat doen, dan ontwikkel je leiderschap, stap voor stap.

 Maxwell Mastermind Pro

Het programma Maxwell Mastermind Pro bied je de kans om je samen met gelijkgestemden snel en diepgaand te ontwikkelen. Centraal staat daarbij het gedachtegoed van John C. Maxwell, een Amerikaanse leiderschapsexpert. Maxwell, auteur van 60 boeken, heeft wereldwijd miljoenen leiders getraind.

De principes uit het boek The 21 irrefutable laws of leadership – follow them and people will follow you van Maxwell worden helder gemaakt. Deze zijn relevant voor de uitdagingen van de leider van vandaag. Steekwoorden zijn: relaties, attitude, ontwikkeling, leiderschap. Ontwikkel je van een ‘leider van volgers’ naar een ‘leider van leiders’!
Deelnemers ontvangen dit boek en Zinvol Ontwikkelen – Leiderschap zonder hiërarchie; dit komt in het derde seminar en laatste 2 sessies aan de orde.

 De kracht van dit programma: 5 factoren:

Nieuwe inzichten op het gebied van leiderschap
Het gedachtegoed van Maxwell staat centraal; regelmatig wordt de link gelegd naar andere bronnen en relevante lessen over leiderschap.

Inspiratie en motivatie
Door één keer per 4 weken een inspirerend seminar bij te wonen neem je de theorie op inspirerende wijze tot je. Diverse gastsprekers dragen daar aan bij (zie Seminars voor de meest recente informatie over gastsprekers).

Structurele aanpak en opvolging
Leiderschap ontwikkelen is een proces (geen ‘event’). Door planmatig aan de gang te gaan met de actiepunten die je zelf aan jouw nieuwe inzichten verbindt, wordt een zeer effectief leerproces in gang gezet.

Gezamenlijk optrekken met gelijkgestemden
Wekelijks deel je de voortgang met anderen in jouw Mastermind-groep. Collega leidinggevenden leren van elkaar in het vergroten van hun leiderschap.

De mogelijkheid van individuele coaching
Aanvullend op bovenstaande kan je gebruik maken van individuele coaching, om samen met jouw coach de juiste focus te kiezen en nieuwe gedragspatronen te ontwikkelen, waarmee je jouw leiderschap gestalte geeft.

De trainer / coach

Hans van der Veen begeleidt de Mastermind groepen en verzorgt het grootste deel van de seminars. Hij heeft de volgende unieke combinatie:

  • Gecertificeerd John Maxwell speaker/trainer/coach
  • Founding circle member of the John Maxwell team

  • Senior practitioner coach (Nobco registratie)
  • Gespecialiseerd in ontwikkelingsgericht trainen en coachen
  • Eigen gedachtegoed op het gebied van leiderschap: Auteur van het boek ´Zinvol Ontwikkelen – Leiderschap zonder Hiërarchie”
  • Ervaring als leidinggevende en 10 jaar ervaring als trainer/coach

 Wat wordt er van de deelnemer gevraagd?

Tijd: bezoek van 3 seminars en 10 groepsbijeenkomsten, totaal 20 contact-uren
Tijd: lezen van literatuur (Engels) en tijd voor reflectie op eigen ervaringen
Bereidheid: het leren van elkaar vergt de bereidheid groepsgenoten te ondersteunen in hun leerproces.
De Investering:        845,- Euro

Voor deze opleiding geldt vrijstelling van BTW.

Wat krijgt je daarvoor terug?


  • Drie inspirerende seminars.
  • Tien groepssessies van één uur met een Mastermind groep.
  • Uitbreiding van je netwerk.
  • Twee boeken en handouts.
  • De mogelijkheid om je individueel te laten coachen (meerprijs)
  • En vooral:
    groei in leiderschap en daarmee groei in resultaten!

Data en aanmelden


De tien Mastermind sessies en de drie seminars worden op dinsdagen gehouden, van 27 maart 2012 tot 26 juni 2012.

Je kunt je via de agenda of via de links hieronder aanmelden voor drie verschillende tijden voor de Mastermind sessies:

Eindhoven, ochtend: 08:30 – 09:30 uur

Eindhoven, Lunch: 12:15 – 13.30 uur
(inclusief lunch, meerprijs)

Midden van het land, regio Utrecht, Eind van de middag: 16:30 – 17:30 uur

Wel belangstelling maar niet op de aangegeven dagen en tijden? Neem contact op!

top

Leiderschap zonder hiërarchie

“Dat kan toch helemaal niet?”

De ondertitel van mijn boek Zinvol Ontwikkelen – Leiderschap zonder Hiërarchie roept nogal eens deze reactie op: ‘Dat kan helemaal niet’. Deze reactie heeft natuurlijk alles te maken met ervaring: ‘wij nemen de wereld niet waar zoals hij is, maar zoals wij zelf zijn’ heeft Einstein ooit gezegd. Natuurlijk, het is een begrijpelijke reactie omdat hiërarchie in zoveel organisaties een bijna niet weg te denken verschijnsel is.

We creëren zelf hiërarchie

Niet alleen de verhouding baas – medewerker is een hiërarchische; ook de relatie opdrachtgever – opdrachtnemer is er een waar de positie de aanleiding is om ‘de baas te spelen’ over de ander. De winst van het creëren van hiërarchie is dat we een positie innemen waarmee we invloed kunnen uitoefenen op de ander. De medewerker moet doen wat de baas hem opdraagt. Eigenlijk wel makkelijk, direct, controleerbaar, beïnvloedbaar. En dat is de winst, de onderliggende reden, om NIET te veranderen.

Makkelijker, maar niet beter

Om deze hiërarchische patronen te doorbreken moet duidelijk worden wat de winst is van een andere manier van samenwerken, zonder hiërarchie. Dat zijn: motivatie, creativiteit en synergie.

Motivatie:

Het is gewoon veel prettiger als iemand je vraagt iets te doen (en niet opdraagt) en je kunt op basis van jouw eigen keuze dat doen. De medewerker kiest zelf. Autonomie heet dat. Een heel belangrijke drijfveer voor mensen, die daardoor beter gemotiveerd hun werk doen. Dat leidt weer tot productiviteit, werkplezier en heeft een prettig effect op de directe omgeving van deze medewerker.

Creativiteit:

De creativiteit van medewerkers is in de huidige snel veranderende maatschappij absoluut onmisbaar. Door vanuit hiërarchische positie leiding te geven of uit te besteden, eisen te stellen, te bepalen wat gecontroleerd wordt, loop je het risico dat de medewerker of leverancier zijn creativiteit gaat gebruiken om zich in te dekken. Op creatieve manieren wordt bedacht waarom de vraag eigenlijk onmogelijk was, waarom het niet de schuld is van de medewerker, hoe omstandigheden een rol speelden…. De leidinggevende en de medewerker, de opdrachtgever en de leverancier, ze staan tegenover elkaar in plaats van dat ze samenwerken. Creativiteit wordt niet benut.

Synergie:

Het tegenovergestelde wordt bereikt als beiden samenwerken en elkaar aanvullen. Samen optrekken in plaats van tegenover elkaar staan. De creativiteit wordt ingezet om te groeien, te verbeteren, te ontwikkelen. Als buiten de kaders treden niet meteen een risico met zich meebrengt, wordt buiten de kaders denken bevorderd. 1+1=3, of 5, of nog meer….

Oké, maar hoe dan?

Je gooit niet zomaar een systeem om in een organisatie. Dat is nou een keer zo. Alleen als dat de reden is dat je zegt: ‘dat gaat nooit lukken’, of: ‘dat kan helemaal niet’, dan gooi je het kind (motivatie, creativiteit, synergie) zomaar weg met het badwater.
Misschien helpt het volgende:

 Je kan organiseren met hiërarchie combineren met leiderschap zonder hiërarchie

Leiding geven is een rol, niet een positie

Binnen het harkvormig organogram van de organisatie zijn leiders/managers actief die deze rol invullen zonder hun positie in te zetten in de beïnvloeding van hun medewerkers. Ze zien hun rol als onderdeel van de taakverdeling die nou een keer nodig is binnen een organisatie.

“Leiderschap is invloed,
niet meer en niet minder”
– John Maxwell

Invloed zonder macht

Beïnvloeden zonder macht uit te oefenen: het kan. Aangrijpingspunten zijn gezamenlijke visie, zingeving, intrinsieke motivatie, het leveren van een relevante bijdrage, autonomie, voldoening, beloning, erkenning, bevestiging, vertrouwen, passie, enthousiasme, wederkerigheid, respect.

Ik zou er maar mee opschieten!

Het ontwikkelen van een stijl van leiderschap (en opdrachtgeverschap) zonder macht vanuit positie is hard nodig. Mensen pikken hiërarchie tegenwoordig simpelweg niet meer. Dat gebeurt op macro niveau (Arabische lente) en ook binnen organisaties en afdelingen. Mensen groeperen zich via sociale media, kennis = macht is heel betrekkelijk geworden, ervaring vandaag is morgen achterhaald. Wil je de talenten binnen jouw afdeling vasthouden, dan zal je moeten werken aan het ontwikkelen van de zojuist genoemde aangrijpingspunten. Om maximale motivatie, creativiteit en synergie te creëren.

Nominatie Managementboek van het jaar

Een bijzonder begin van 2012: Zinvol Ontwikkelen – Leiderschap zonder hiërarchie staat op de longlist met boeken die genomineerd zijn voor “Managementboek van het jaar 2012”.

Januari 2010 begon met het goede voornemen om dat jaar het schrijven van het boek af te ronden.
Januari 2011 begon met het bericht dat het manuscript door Uitgeverij Boom Nelissen in productie wordt genomen.
Januari 2012 begint met deze nominatie!

 “Een doel is een droom met een deadline”

Deze quote van Peter Darbo staat boven het hoofdstuk over ‘doelen’ in mijn boek. Het is zeker ook voor mijzelf van toepassing. Doelen geven een positieve prikkel die leidt tot de gewenste resultaten. Zonder deadline was ik misschien nu nog het manuscript aan het perfectioneren.

Wat betekent deze ‘longlist’?

“Ongeveer 250 boeken kwamen op basis van criteria in aanmerking om mee te doen met de verkiezing van het Managementboek van het Jaar. De jury startte vanaf medio 2011 met het beoordelen van deze titels wat heeft geresulteerd in een longlist van 47 titels. Bij deze beoordeling lette de jury op criteria als relevantie voor managers, toegankelijkheid, leesbaarheid, kwaliteit van de argumentatie, wetenschappelijke onderbouwing, verzorging en andere zaken die een boek bijzonder maken.” (bron: managementboekvanhetjaar.nl)

 

Hoe gaat dit verder?

23 januari wordt de shortlist gepubliceerd. De winnaar wordt 15 maart bekend gemaakt.

Wil je meer weten over dit boek? Klik dan op boek lezen in het hoofdmenu van deze website.